SELAMAT DATANG!

Blog ini menyajikan Panduan, Skenario dan Langkah-Langkah Praktis dalam melakukan Transformasi Organisasi Bisnis maupun Publik - termasuk Reformasi Birokrasi - menuju Organisasi Berkelas Dunia

Selamat Menikmati..!

Anda Pasti Perlu Ini

Perubahan MENDASAR, STRATEGIK dan MENYELURUH

Proses metamorphosis sebagaimana dialami ulat menjadi kupu-kupu atau kecebong menjadi katak tidak cukup diwadahi dengan istilah perubahan saja. Perubahan yang meliputi segala aspek tersebut (juga bagi sebuah organisasi) lebih tepat disebut sebagai transformasi, yang mengandung makna pergantian antar wujud, dari wujud yang satu menjadi wujud yang sama sekali berbeda. Wujud disini mengandung pengertian tidak sekadar bentuk fisiknya saja tetapi termasuk juga ‘roh’ dan cara hidupnya. Sebagai misal, seekor anak kerbau yang berubah menjadi kerbau dewasa tidaklah dapat dikatakan sebagai transformasi.

Terkait dengan itu, perubahan transformasional pada sebuah organisasi didefinisikan sebagai proses perubahan yang besifat mendasar, strategik dan menyeluruh.

Perubahan yang mendasar diartikan sebagai perubahan struktur yang tidak dapat kembali ke bentuk semula lagi. Dalam ilmu sains diibaratkan dengan perubahan kimia, yang dibedakan dari perubahan fisika yang dapat kembali ke bentuk semula. Perubahan ini berarti menghapus masa lalu, mengubur jauh jejaknya kemudian membangun yang benar-benar baru, brand new, sama sekali baru. Disini analoginya tidak memodifikasi rumah melainkan merobohkannya lalu membangun yang baru, yang tentu diharapkan menjadi jauh lebih bagus. Pada sebuah organisasi, perubahan mendasar ditandai dengan perubahan tata nilai atau values dari organisasi yang bersangkutan, yang menjadi pondasi bagi strategi utama dan budaya kerja organisasi.

Adapun perubahan strategik diartikan sebagai perubahan yang menyangkut visi, dan misi baru organisasi. Dalam metafora proses metamorphosis kupu-kupu, analogikan dengan perubahan sifat ulat yang semula merusak karena memakan dedaunan, menjadi kupu-kupu yang berguna karena memberi keindahan dan membantu penyerbukan tanaman. Disamping itu jangkauan gerak yang semula terbatas disekitar tanaman tempat ia (ulat) dilahirkan menjadi lebih luas karena kupu-kupu dapat terbang dengan leluasa.

Sementara perubahan menyeluruh dimaksudkan sebagai perubahan dalam semua aspek organisasi secara terpadu baik aspek manusianya maupun aspek pengelolaannya yang diselaraskan dengan perubahan visi, misi, nilai dan strategi yang dirumuskan ulang menjadi The Winning Formula. Demikian pula halnya dengan semua aspek dan sistem manajemen, seperti manajemen perencanaan, operasi, SDM, pemasaran, keuangan dan lain-lainnya harus ditata ulang.


Oleh karena itu proses transformasi melingkupi dan meliputi berbagai jargon-jargon perubahan seperti reinventing, re-engineering, redefinition, dan berbagai re yang lain yang menjadi satu secara terpadu serta komprehensif.

Sebagaimana pada metamorphosis ulat menjadi kupu-kupu, perubahan transformasional juga menuntut adanya masa transisi yang cukup namun tidak terlalu lama dan dimulai ketika sedang berada pada kondisi puncak. Persoalannya adalah kapankah kondisi puncak itu?

Godaan yang sering menjerumuskan adalah pikiran bahwa sekarang belum saatnya karena masih bisa meningkat. “Jangan-jangan ini terlalu awal”, atau “Kita harus menunggu sesaat lagi, satu periode lagi”, dan berbagai kilah lainnya dan seterusnya.

Sebagai referensi dapat ditelaah para tokoh beserta organisasi yang dipimpinnya antara lain Jack Welch, mantan CEO General Electric yang sukses dengan perubahan-perubahan mendasar ketika GE sedang hebat, atau juga Mahathir Muhammad mantan Perdana Menteri Negara tetangga Malaysia, yang mundur melepaskan jabatannya saat Negara itu sedang jaya.

Sebaliknya perhatikan juga merosotnya IBM di tahun 1980-an yang ketika itu nama besarnya identik dengan komputer, atau kejatuhan banyak organisasi dan tokoh terkemuka dengan meninggalkan nama yang terhinakan, karena selalu merasa masih bisa berkuasa satu atau dua periode lagi.

Konsep Pikir TOWS, bukan SWOT

Program Transformasi Organisasi dan Bisnis mensyaratkan perubahan paradigma dan konsep berpikir yang baru (lihat Prasyarat Sukses dan Grand Scenario) yang pada umumnya justru bertolak belakang dengan apa yang selama dianut dalam Era Industrial. Tentang Era Industrial dan Era Informasi bisa anda baca di Tiga Tsunami disini. Salah satunya adalah konsep berpikir TOWS yang dapat dikatakan bertolak belakang dengan konsep SWOT yang selama ini dianut umum dalam praktek-praktek manajemen.

Konsep TOWS (Threats & Opportunities, and Weaknesses & Strengths) adalah pendekatan model SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportnityies, and Threats) dengan konsep berpikir yang secara prinsipil sangat berbeda bahkan bertolak belakang dengan SWOT. Dalam konsep SWOT, hal pertama yang dilakukan adalah melihat posisi organisasi saat ini dalam hal kekuatannya maupun kelemahannya. Modal dasar kekuatan dan kelemahan tersebut lalu digunakan untuk memperkirakan apa saja opportunities (peluang) ataupun threats (ancaman) untuk kemudian menempatkan posisi masa depan yang mungkin diraih atau dianggap “realistis”.

Sedangkan pada konsep TOWS adalah sebaliknya, yakni yang pertama dilakukan adalah menempatkan posisi masa depan (visi) dengan melihat Threats ataupun Opportunities hanya sebagai ‘peluang semata’ lalu melihat Weaknesses dan Strengths kondisi saat ini untuk kemudian menarik garis USAHA dengan menghubungkan antara visi dan kondisi saat ini.

Penempatan visi atau tujuan pada langkah pertama merupakan perwujudan dari cara berpikir “Memulai Dari Akhir” atau “End In Mind” concept, yakni cara berpikir yang berdasarkan hukum alam dengan beracuan pada tujuan sebagai titik awal sebelum melakukan perencanaan dan melangkah.

Perbedaan konsep SWOT dan TOWS bukan hanya terletak pada cara melakukannya yang berlawanan tetapi lebih mendasar pada perbedaan paradigma yang berlawanan. Berikut ditampilkan perbedaan antara kedua pendekatan tersebut:

SWOT

TOWS

1

Paradigma

· Berdasarkan Pengalaman

· Peluang >< style="mso-spacerun:yes">

· End In Mind

· Peluang = Ancaman

2

Langkah

1. Kekuatan & Kelemahan (SW)

1. Peluang dari OT

2. Peluang & Ancaman (OT)

2. Kekuatan & Kelemahan (SW)

3. Garis Ekstrapolasi

3. Garis USAHA


Konsep End In Mind membawa pula cara berpikir tidak menggunakan pengalaman masa lalu sebagai cara yang harus dipertahankan, justru berkonsekwensi harus melepaskannya jika ingin mencapai tujuan yang lebih besar dari pola ‘ekstrapolasi’. Pola ekstrapolasi adalah cara menetapkan tujuan atau target masa depan dengan menarik garis trend (kecenderungan) berdasarkan data masa lalu. Berikut digambarkan perbedaan pola ekstrapolatif dengan pola End In Mind:


Jelas kiranya bahwa dalam rangka melakukan perubahan yang bersifat Mendasar, Strategik dan Menyeluruh maka seyogyanyalah menggunakan paradigma End In Mind.

KRITERIA PERFORMANCE EXCELLENCE (Metoda Baldrige)

Kriteria Performance Excellence (Metoda Baldrige) adalah alat untuk mengetahui posisi kemajuan organisasi atau perusahaan anda dalam menuju visi perusahaan/organisasi. Metoda ini memungkinkan anda megetahui secara rinci kekuatan – kekuatan organisasi/perusahaan dan peluang-peluang untuk meningkatkannya. Kriteria-kriteria di dalam metoda ini merupakan suatu set harapan-harapan organisasi/perusahaan serta tuntutan-tuntutannya yang menjadi faktor penentu sukses organisasi/perusahaan.

Jumlah kriteria kurang lebih 100 pertanyaan yang dikelompokkan di dalam Profil Organisasi (Organization Profile) dan 7 katagori. Profil Organisasi adalah gambaran umum organisasi/perusahaan berupa hal-hal utama yang mempengaruhi bagaimana anda menjalankan organisasi/perusahaan, serta tantangan-tantangan utama yang dihadapi.

Ketujuh Katagori criteria untuk bisnis adalah:

  1. Leadership (Kepemimpinan)
  2. Strategic Planning (Perencanaan Strategik)
  3. Customer and Maket Focus (Perhatian pada Pelanggan dan Pasar)
  4. Information and Analysis (Informasi dan Analisa)
  5. Human Resource Focus (Perhatian pada SDM)
  6. Process Management (Pengelolaan Proses)
  7. Business Results (Hasil Usaha)
Framework Baldrige Performance Excellence secara sistem digambarkan sbb:


Kriteria untuk lembaga pendidikan dan kesehatan serupa dengan kriteria untuk dunia usaha tetapi menggunakan bahasa dan istilah yang disesuaikan dengan kedua sektor tersebut.

Katagori 1 sampai dengan 6 menanyakan informasi tentang proses-proses kunci dan bagaimana jalannya, atau hal-hal kunci mengenai rencana, tujuan, sasaran, ukuran dan temuan-temuan.
Katagori 7 menanyakan kinerja organisasi pada area-area utama dan perbandingannya dengan pesaing.

Ke 7 Katagori beserta Organizational Profile diperinci dalam Item, dan Item-item tersebut diperinci lebih jauh menjadi Area to Address . Setiap Area to Address berisi pertanyaan-pertanyaan yang harus di jawab oleh organisasi/perusahaan.

Berikut ini contoh sebuah Criteria Item:

Klik untuk melihat juga 5 Alasan dan Manfaat Penggunaan Metoda Baldrige.


It amazes me that U.S. businesses spend so much money on ‘how to’ books and coursework to teach leaders how to build successful organizations. My recommendation: implement the Baldrige-based Criteria into your business. No other single document can help build a long-term successful organization.

Jerry R. Rose, Former President Sunny Fresh Foods. 1999 Award Recipient

PENGGUNAAN METODA BALDRIGE

Setiap organisasi dapat menggunakan Metoda Baldrige untuk menggkaji dan melakukan perbaikan kinerjanya. Tanpa memandang jenis maupun besarnya organisasi, metoda ini dapat menolong anda memadukan sumber daya, memperbaiki komunikasi, meningkatkan produktifitas, efektifitas, dalam mencapai tujuan-tujuan strategis organisasi.

Setiap tahun di AS, lebih dari 800.000 kopi metoda Baldrige didistribusikan kepada organisasi-organisasi bisnis, pendidikan dan kesehatan dan digunakan untuk berbagai keperluan. Berikut ini beberapa kegunaan Metoda Baldrige :
  • Melatih dan Mendidik organisasi tentang prinsip-prinsip Kinerja Unggul (Performance Excellence). Metoda Baldrige dapat membantu memperbaiki komunikasi dalam organisasi dengan menciptakan kesamaan bahasa untuk pengkajian dan perbaikan kinerja.
  • Melakukan self assessment. Self assessment ini dapat membantu anda mengidentifikasi kekuatan-kekuatan organisasi anda dan peluang-peluang untuk perbaikan, serta mengembangkan rencana aksi (action plan) perbaikannya.
  • Mengikuti berbagai Award organisasi yang mengutamakan kinerja unggul menuju organisasi Berkelas Dunia, Berdaya Saing Tinggi dan sejenisnya.

Di Indonesia metoda ini sudah sering menjadi wacana untuk diterapkan sebagai tools untuk memberikan penghargaan kepada perusahaan nasional dan bagi BUMN dapat dipakai untuk mengikuti BUMN AWARD (semoga segera terealisir), karena diam-diam telah mulai anyak organisasi yang menggunakannya sebagai alat pemotret postur organisasi yang terpadu dan komplet.

Bila perusahaan anda adalah perusahaan AS, anda dapat menggunakannya untuk mengikuti Baldrige Award. Untuk ini anda akan menerima laporan feedback detil dari asesor independen yang terdiri dari para ahli yang terlatih.

Tentang Kriteria Performance Excellence dapat dilihat disini. Tentang Mengapa Memilih Metoda Baldrige dapat dibaca disini.

MENGAPA MEMILIH METODA BALDRIGE

Tidak mudah bagi sebuah organisasi untuk memilih dari begitu banyak metoda Penilaian dan Perbaikan Kinerja Manajemen yang sesuai dengan kebutuhannya. Apa yang membuat Metoda Baldrige berbeda dengan yang lain?

Ada 5 alasan untuk memilih Metoda Baldrige sebagai Kerangka Kerja Penilaian dan Manajemen Kinerja organisasi atau perusahaan anda, yaitu:
  1. Metoda Baldrige menyediakan kerangka kerja untuk perbaikan tanpa “memaksakan”. Setiap organisasi didorong untuk mengembangkan pendekatan yang fleksibel dan kreatif sesuai dengan kebutuhan organisasi serta menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan tersebut dengan hasilnya.
  2. Metoda Baldrige bersifat Inklusif. Sementara metoda lain hanya tertuju pada satu aspek seperti Kepemimpinan, Perencanaan Strategik ataupun Manajemen Proses, metoda Baldrige menggambarkan kerangka kerja manajemen yang terpadu yang melingkupi semua faktor organisasi, operasinya dan hasilnya.
  3. Metoda Baldrige focus pada kebutuhan pada umumnya, bukan pada prosedur, alat atau teknik tertentu. Usaha-usaha perbaikan yang lain (misalnya ISO, Six Sigma, atau Akreditasi lainnya) dapat diintegrasikan ke dalam system manajemen performansi organisasi dan dimasukkan sebagai bagian dari jawaban yang ada dalam salah satu criteria metoda Baldrige.
  4. Metoda Baldrige dapat disesuaikan. Metoda ini dapat digunakan oleh perusahaan besar maupun kecil, lembaga pendidikan dan kesehatan, lembaga pemerintah ataupun nirlaba, serta organisasi yang memiliki satu lokasi hingga ke seluruh dunia.
  5. Metoda Baldrige paling mutakhir dalam penyesuaian praktek-praktek manajemen bisnis terkini. Secara reguler metoda ini diperbaiki untuk memenuhi tuntutan perkembangan strategi pencapaian kinerja bisnis, kebutuhan stakeholder, serta mengakomodasi kebutuhan dan prakterk-praktek baru organisasi bisnis yang sangat dinamis.
Simak fakta yang dilansir dari NIST (National Institute of Standards and Technology) Badan Nasional AS yang menyelenggarakan pemberian awards untuk organisasi yang memiliki Performance Excellence, dan sengaja dikutip persis aslinya:

IT PAYS OFF: Baldrige Index Consistently Outperforms the S&P 500. The “Baldrige Index,” a hypothetical stock fund made up of U.S. companies that received the Baldrige Award, has historically outperformed the S&P 500 by approximately 4 to 1. (S&P: Standard & Poor's red)

Tentang Kriteria Pengukuran Performance Excelence Baldrige bisa dilihat disini

Slogan Transformasi

Klik banner untuk penjelasannya

CHANGE or PERISH!!

IMPROVEMENT STARTS WITH I


ADD VALUE OR ELSE !!


IF AIN'T BROKE, FIX IT ANYWAY !!


THINK "AND" NOT "OR"


Think SMALL Keep SIMPLE Act FAST Be FLEXIBLE


KISS - Keep It Simple Stupid


Add Intellectual Capital in Market Value


Every Manager is People Manager


Add Character to Competence Building


Live by the SECOND not the FIRST Curve


CHANGE is a RULE, Not an OPTION

Langkah-Langkah Penyelenggaraan Program Transformasi

Keterangan:
  1. Awareness Meeting diikuti oleh Pimpinan organisasi (Direksi atau dengan Dewan Komisaris) untuk mendapatkan komitmen serta menjadi sponsor program perubahan yang mendasar, strategik dan menyeluruh. Lihat juga penjelasan Awareness Meeting disini.
  2. Pelatihan Dasar diikuti oleh para Key Persons (General Manager, Kepala Divisi) dan orang-orang potensial menjadi 'Agen Pembaruan'.
  3. Setelah Pelatihan Dasar, barulah dibentuk Team Transformasi Organisasi (TTO) dan beberapa Kelompok Kerja (POKJA) sebagai pelaku, penggerak dan pengatur perbahan. Lihat penjelasan lebih lanjut disini (Pengorganisasian Kerja)
  4. TTO merumuskan The Winning Formula yang berisi Visi baru, Misi Baru, Values Baru, Strategi Baru, Policy Baru dan Target-Target Strategis guna mencapai Visi Baru dimaksud. Lihat penjelasan The Winning Formula disini.
  5. POKJA masing-masing merumuskan kriteria sukses beserta ukuran-ukuran kuantitatif pada setiap bagian Rumah Sukses Model. Penjelasan tentang The Success Model dapat dilihat disini.
  6. TTO merumuskan The Measurement System sebagai alat monitor kemajuan organisasi menuju kelas dunia. Lihat penjelasan The Measurement System disini.
  7. Ketiga hal diatas TWF, TSM dan TMS dilakukan secara iteratif agar terjalin secara terpadu fokus menuju pencapaian visi baru.
  8. Langkah berikutnya adalah melakukan asesmen dengan menggunakan The Measurement System untuk melihat posisi setiap aspek dalam organisasi beserta ruang perbaikan atau peningkatan.
  9. Kini organisasi telah siap melakukan langkah-langkah aksi perubahan. Bermodalkan Ruang perbaikan POKJA menyusun langkah-langkah aksi terobosan.
  10. Semua aktivitas perubahan disosialisasikan kepada semua anggota organisasi melalui program sosialisasi dan pengebangan budaya organisasi.
  11. Langkah selanjutnya adalah menjaga kesinambungan gerakan perubahan dengan koordinasi oleh POKJA Manajemen Perubahan dan difasilitasi oleh konsultan melalui aktivitas 'Touch Base' secara berkala.